A “mudança” no contexto de Escola Inclusiva

 

Por Paula Mª. Constantino *

ÍNDICE:
Modelos teóricos sobre o “conceito de mudança”

Obstáculos/resistência à mudança

Conclusões

Bibliografia

O processo através do qual se opera a “mudança”, permite-nos compreender quais são os obstáculos com que nos defrontamos quando temos que reconstruir e operacionalizar um novo conceito ou mudança de paradigma. Neste sentido a descoberta conceptual de Kuhn veio salientar “(...) as dificuldades sentidas por aqueles que enfrentam a resistência de preconceitos fortemente enraizados(...)” enfatizando que  o “(...)paradigma é uma limitação rígida em torno de crenças e ideias específicas onde a mudança deve ser encarada como o processo doloroso e prolongado da reinvenção, reordenamento e redefinição”[1]. Sendo assim, sempre que existe uma mudança de paradigma desenvolve-se na opinião geral a ideia de que “(...)ali está finalmente, a última solução correcta”¹.

 A “mudança”, como fenómeno, é algo que surge no decurso de um conjunto de alterações, provocadas pela ruptura com valores ou pressupostos que se passam a considerar insuficientes ou inadequadas, para fazer face aos novos desafios no sentido da concretização de metas comuns a um grupo de pessoas ou apenas idealizadas por um sujeito.

Podemos considerar que a actual visão de uma escola inclusiva corresponde a uma ruptura com a visão anterior de escola - antigo paradigma - , como também a alteração da forma como os indivíduos são vistos dento da sociedade. Não pela sua incapacidade para isto ou aquilo, mas pelo direito de todos ao acesso a bens considerados essenciais, tais como: saúde, educação, trabalho, família, amigos, segurança, etc.

Dentro deste novo conceito de escola, o papel do professor já não corresponde àquele que foi desempenhado no passado. Actualmente vivemos em permanente contacto com o desafio, onde a informação corre por entre os nossos dedos, quer através dos jornais, livros e revistas, quer pela televisão e outros meios audiovisuais, passando pela Internet, exigindo a este profissional uma capacidade de adaptação permanente, o que provoca por vezes um sentimento de instabilidade, gerando-se frequentemente “stress profissional”. Por esta razão é importante conhecer e perceber quais são os factores que estão envolvidos no processo de mudança para que de algum modo possamos usar estratégias que nos ajudem a contrariar a nossa tendência natural para a “rejeição à mudança”. Queremos com isto dizer que a “mudança” é um processo natural e normal, mas que pode ocorrer com maior rapidez ou lentidão, consoante os obstáculos com que cada um de nós se confronta e se defronta ao longo da vida profissional e pessoal.

Um aspecto que devemos ter sempre presente é que o professor, para além de um profissional da educação, é uma “pessoa”, o que implica desde logo o estabelecimento de processos internos e externos que dominam a elaboração que cada um faz da realidade, tornando-nos agentes interactivos em campos tão diferentes como: a família, o trabalho, o lazer e outros  - nos quais estabelecemos relações, numa perspectiva sistémica, onde a sociologia e a psicossociologia das organizações tem vindo a desenvolver os seus estudos sobre o comportamento humano.

No campo das investigações sobre o comportamento humano existem alguns aspectos que estão ligados directamente à problemática em análise.

Modelos teóricos sobre o “conceito de mudança”

 Um dos primeiros modelos teóricos sobre a mudança, foi proposto por Kurt Lewin (entre 1951 a 1965), no quadro das suas investigações em psicologia social, as quais descrevem o processo de mudança segundo três fases, nomeadamente: descongelamento, mudança e recongelamento.

Mais tarde (1987) Schein, partindo do modelo anterior, faz uma versão modificada com a expilcitação dos mecanismos que actuariam em cada uma das fases propostas por Kurt Lewin [2].

Assim, passamos a descrever as fases e os mecanismos que estão associados a cada fase, segundo a perspectiva de Shein .

§   A primeira fase, o descongelamento: corresponde à ocasião em que os valores, atitudes ou comportamentos anteriores, por confrontação com novas experiências ou informações que desafiam as anteriores, conduzem a uma insatisfação com o panorama actual das coisas.

Existem três mecanismos que actuam durante esta fase e que são: a desconfirmação, a indução de culpa e ansiedade e a criação de segurança psicológica. O primeiro mecanismo traduz-se pela insatisfação das pessoas com a situação actual e na percepção de que é necessário mudar e deverá ser suficientemente forte para activar o segundo mecanismo – indução de culpa e ansiedade. Este sentimento acaba por criar a motivação para a mudança. O último mecanismo – criação de segurança psicológica - é decisivo, pois permite aos sujeitos a criação de segurança psicológica. “(...)para enfrentar a desconfirmação, e os sentimentos de culpa e ansiedade, as pessoas têm de crer que são capazes de mudar e que essa mudança não será desastrosa nem irá prejudicar a sua auto-estima(...)”[3].

§   Na segunda fase, a mudança: a organização ou grupo muda para um novo nível de comportamentos o que pressupõe a aquisição de novos valores, atitudes e comportamentos.

“Esta mudança é um processo socio-cognitivo, afectivo e comportamental e não se verificará realmente se não existir motivação prévia das pessoas ou dos grupos para adquirir nova informação que permita ver a situação de um modo diferente”(ibidem).

Segundo Shein, podem desencadear-se dois mecanismos nesta fase: a identificação com um novo modelo e perscrutação da envolvente. O primeiro mecanismo  permite a análise do ponto de vista dos outros. Esta descentração contribui para uma compreensão da possibilidade de actuar segundo  outros padrões, diferentes dos seus. Quando isso acontece activa-se o mecanismo seguinte (perscrutação da envolvente) que consiste na procura de informação para aprendizagem e compreensão de novos conceitos, considerados relevantes para a redefinição da situação que se pretende alterar.

§   Na última fase, o recongelamento: dá-se a estabilização das mudanças que se efectuaram e que estão interligadas aos processos operacionais e normais das organizações, sendo muito necessária, para que não haja retrocesso à primeira fase do processo de mudança.

Nesta última fase, podem ser distinguidos dois mecanismos: o recongelamento pessoal e o recongelamento relacional. No primeiro caso é permitido ao sujeito verificar e rectificar os seus comportamentos ou atitudes de acordo com os seus valores e  se sente conforto com as mudanças ocorridas. O segundo caso, é um processo que permite verificar se os outros indivíduos do grupo de referência, aceitam e confirmam os novos padrões de comportamento e atitudes resultantes da mudança.

Conforme o ciclo apresentado, podemos afirmar que a mudança está assente em factores emocionais e cognitivos, ocorrendo no âmbito das relações interpessoais e grupais e deve seguir a especificidade de cada fase, utilizando técnicas que permitam um desenvolvimento correcto e natural do processo de mudança. Desta forma é necessário que existam consultores especializados nestas técnicas de mudança, no terreno que auxiliem os membros das organizações - no nosso caso as escolas e seus professores, onde consideramos existir pouco auxílio neste âmbito.

Obstáculos/resistência à mudança

Muitos dos comportamentos de resistência à mudança prendem-se com a ausência de factores emocionais ou de motivação para que possam alterar a situação actual, porque não têm segurança psicológica para reconhecerem os problemas reais em que se encontram, ou as vantagens de situações alternativas, mas diferentes das anteriores.

Pelo que já foi atrás referido, esta resistência é desencadeada precisamente no momento de descongelamento que, ao nível organizacional, é facilitado pela existência de problemas externos: exigências dos clientes,  inovação tecnológica – mas também por problemas internos tais como: eficácia e eficiência da organização, descoberta de outras formas de organizar o trabalho e gerir a prática.

Segundo Huse[4], se as mudanças se mostrarem ameaçadoras para alguns elementos, estes terão tendência em resistir. Pelo contrário, se forem vistas como benéficas e houver colaboração dos elementos nessa nova estruturação, a resistência é menor e o processo decorre com maior facilidade. Da mesma forma, se as mudanças surgirem de fora da organização, podem ser entendidas como ameaçadoras e, como tal, o grupo terá maior tendência em se opor. Ao contrário, se ocorrerem dentro, serão melhor aceites pelo grupo. O tamanho da oposição será tanto maior quanto maior  for a mudança proposta.

Segundo estudos feitos por Coch e French^[4] um dos factores que mais contribuirá para a diminuição da resistência à mudança, passa pela participação dos elementos no processo de tomada de decisão sobre as mudanças que se pretendem implementar. “É fundamental que as pessoas compreendam que não serão punidas pelo reconhecimento das falhas passadas e que o seu valor e auto-estima não serão postos em causa, podendo, assim, abandonar com segurança os seus comportamentos antigos e aprender outros novos”^[4] .

Conclusões

 Podemos concluir que a participação dos professores nos processos de mudança, é fundamental! Capacitemos então as escolas e os professores para que tal ocorra de forma menos negativa, evitando assim o chamado “stress profissional”. Se os professores se sentirem verdadeiramente auxiliados, serão os primeiros a alterar os seus comportamentos. Contudo, se a mudança for imposta e não partir das necessidades reais e intrínsecas do professor, ou da escola como grupo, a consequência imediata será: a existência de um problema extremamente penoso para o indivíduo. Neste sentido, surgirão, inevitavelmente – o que não é desejável - os elementos missionários, demissionários e mercenários do sistema! Desta forma e, em oposição, dever-se-á encontrar uma plataforma de entendimento e consensos, de onde surgirá, como outra opção a cooperação, o que permitirá aos professores e escolas, melhorarem as suas práticas, proporcionando um ensino de maior qualidade que se preocupa com os alunos como seres humanos e não como “matéria prima para experimentar coisas”.

A alteração da situação do ensino em Portugal, passa pelas políticas sócio-educativas, pela participação activa dos pais nas escolas e pelo desenvolvimento de uma prática pedagógica congruente e adequada às necessidades de cada aluno, ou seja, utilizar o currículo como base de trabalho com os alunos, promovendo as respostas mais convenientes para que cada um aceda ao mesmo, mas de acordo com as suas próprias capacidades. É esta a principal tónica de uma escola verdadeiramente inclusiva que não faz acepção de pessoas, encontrando-se sempre à procura da melhor resposta, mas que ainda carece de equipas devidamente preparadas para auxiliarem e acompanharem, quer internamente quer a partir do exterior, os professores e escolas, a operarem com menor sofrimento a tão desejada “mudança”!

As Equipas de Coordenação dos Apoios Educativos poderão ser um suporte importante para o desenvolvimento deste acompanhamento das escolas e professores. Contudo, seria necessário repensar a composição e formação destas, tornando-as equipas compostas por profissionais de vários âmbitos do saber. Nomeadamente, conhecedores dos processos: organizacionais de “mudança” e “liderança”; pedagógicos (incluindo especialidades); de análise e encaminhamento social; psicológicos, de carácter educacional. No nosso entender, estas equipas – em colaboração com as escolas e outros serviços - poderiam contribuir, de forma eficaz, para a restruturação do ensino, ou seja, a implementação do processo para a inclusão com qualidade .

“Nas Escolas de Qualidade os indivíduos devem dedicar-se ao seu próprio aperfeiçoamento e ao melhoramento (...)das outras pessoas na sua esfera de influência, Isto (...) é(...) uma viagem sem fim de aperfeiçoamento de cada um de nós(...). As Escolas de Qualidade vêem o processo de aprendizagem como uma espiral, com as energias dos alunos e dos professores dirigidas para um aperfeiçoamento ilimitado e contínuo”[5].

Estas palavras levam-nos a um pensamento interessante do Prémio Nobel da química Prigogine [6] que diz: “(...)o afastamento do equilíbrio conduz a comportamentos colectivos, a um regime de actividade coerente impossível no equilíbrio”. Capra (ibidem), complementado a anterior ideia, explica: “(...) um organismo em equilíbrio é um organismo morto. Os organismos vivos mantém-se continuamente num estado longe do equilíbrio, que é o estado da vida”. Assim podemos dizer que a “mudança” é imprescindível para que a “vida” nas organizações continue de boa saúde.

Quando tudo nos parecer equilibrado...tomai atenção!?...

Bibliografia:

 ·  CABRAL, R. (2000) “O último voo de Ícaro”. Lisboa. Instituto João de Deus.

·   Carvalho Ferreira, J. M., (et all) (1996) “Psicossociologia das Organizações”. Alfragide. McGrawHill de Portugal.

·  WITAKER, P. (2000) “Gerir a mudança nas Escolas”. Lisboa. Edições ASA.

* Paula Maria B. Constantino integrou Equipas de Coordenação de Apoios Educativos e é especializada em “Dificuldades de Aprendizagem”, “Problemas de Comunicação e Deficiência Auditiva” e “Gestão Pedagógica e Administração Escolar”.

FIM DO ARTIGO